Exemples pratiques

Six courts exemples pratiques qui montrent comment le cycle du marché, de l’entreprise et des ventes peut être relancé :

Quand la réputation est ruinée…

Le fabricant de machines a connu des difficultés – et l’équilibre des relations avec les clients, le personnel de vente de l’entreprise et le marché a été ébranlé. Les principaux commerciaux ont démissionné, les nouvelles affaires se sont effondrées et la réputation de l’entreprise a souffert. C’était un cercle vicieux qui ne pouvait être résolu avec un seul levier.

Ma tâche consistait à veiller rapidement à ce que les commandes existantes soient bien exécutées et sans pénalités contractuelles, à réorganiser le département des ventes et à établir une planification stable de la production. Je suis arrivé à mes fins, avec une équipe de douze employés dévoués qui ont utilisé de nouveaux outils pour accroître la fiabilité et restaurer la confiance des clients.

Ma fille, tu vas t’en sortir !

Le fabricant d’équipements avait signé plusieurs contrats de maintenance lucratifs dans sa filiale étrangère. Les clients attendaient une réponse rapide en cas de défaillance et une maintenance prédictive sophistiquée. Dans le cas contraire, ils étaient menacés de pénalités contractuelles élevées. Cependant, la stratégie d’entreprise avait été élaborée à partir du siège social, et les canaux de communication entre les filiales internationales et le siège social n’existaient pratiquement pas. Le résultat est un embouteillage : les employés de la filiale se sentent déçus, les clients ne peuvent pas être servis correctement et le siège social est mécontent de la filiale.

Ma tâche : créer une dynamique, remettre les choses en marche – entre la filiale, le siège et les clients locaux. Après l’avoir menée à bien, j’ai également accompagné le processus de fusion et d’acquisition dans le cadre duquel la filiale – qui a renoué avec le succès – a pu être vendue.

Quand l’optimisation des coûts ne suffit pas

L’entreprise de taille moyenne, qui offrait des produits très complexes, faisait de bons résultats – et pourtant, les ventes stagnaient depuis plusieurs années. Ma tâche était de trouver la raison de cette situation et de la changer en conséquence. Deux des trois roues de l’engrenage constitué par la société – les ventes – le client semblaient avoir déjà été suffisamment traitées. L’équipe de vente travaillait bien et de manière intensive, et les coûts avaient été réduits en plusieurs étapes.

Mais que disait les clients et le marché ? Trop cher ! Malgré la réduction des coûts et l’optimisation des ventes, la concurrence gagnait donc de plus en plus de terrain. Des objectifs de production clairs et une modification du calcul des coûts sur la base de quantités bien plus importantes ont été la clef du succès, le prix de vente était désormais correct.

Le problème de la poule ou de l’œuf

Les machines du site de production devaient être transférées dans le Sud-Est de l’Europe. Toutefois, cela ne suffisait pas, car il fallait en même temps développer les capacités pour les nouveaux clients. Cependant, comme les machines de l’entreprise tournaient déjà à plein régime, il a fallu acheter des machines supplémentaires pour un volume d’investissement de 12 millions d’euros. C’était impossible sans commandes, et les nouveaux clients attendaient à juste titre des machines disponibles. Ergo : Pas de machine, pas d’ordre – pas d’ordre, pas de machine.

Ma tâche consistait à briser ce cercle vicieux. Ce résultat a été obtenu grâce à de nouveaux plans d’investissement, à l’établissement de relations au plus haut niveau avec les actionnaires et la gestion de la clientèle, ainsi qu’à une nouvelle idée en termes de performances de base : passer de « Nous sommes un fabricant à façon » à « Nous avons deux halls vides et 100 employés de haut niveau pour votre idée de production ».

David contre Goliath 2.0

Le fabricant de puces graphiques a changé de cap au fil des ans : au lieu de vendre ses produits aux fabricants locaux de cartes graphiques, il a créé sa propre marque. Cependant, les grands champions bloquaient la percée de la nouvelle marque de puces dont le produit était développé à la perfection. Mais en invitant les fabricants asiatiques de cartes graphiques en Europe, la domination des fabricants locaux de cartes graphiques a été brisée et la marque de la puce s’est imposée comme une carte graphique – jusqu’à devenir le leader du marché.

Premier homme en Europe

L’entreprise avait connu une forte croissance sur le marché national et souhaitait également réussir à l’international. Ma tâche : « Premier homme » en Europe centrale, fonder la GmbH, acquérir des clients B2B locaux et construire la marque. Formation d’une puissante équipe de marketing et de vente et coordination des entreprises partenaires. Le résultat : en très peu de temps, le plus important grossiste européen a été gagné à 100%, de nombreux autres fabricants ont suivi.