Praxisbeispiele

Sechs kurze Praxisbeispiele, die zeigen, wie der Kreislauf aus Markt, Unternehmen und Vertrieb wieder in Schwung kommt:

Ist der Ruf erst ruiniert …

Der Maschinenbauer war in Schieflage geraten – und die Balance der Beziehungen zu Kunden, den eigenen Vertrieblern und dem Markt geriet ins Wanken. Wichtige Vertriebsmitarbeiter kündigten, das Neugeschäft brach ein, der Ruf des Unternehmens litt. Ein Teufelskreis, der nicht über eine Stellschraube allein aufzulösen war.

Meine Aufgabe war es, schnell zu gewährleisten, dass bestehende Aufträge gut und ohne Vertragsstrafen erfüllt wurden, den Vertrieb neu aufzustellen und eine stabile Produktionsplanung aufzubauen. Das gelang, und zwar mit einem Team aus zwölf engagierten Mitarbeitern, die mit Hilfe neuer Tools die Verlässlichkeit erhöhten und das Vertrauen der Kunden wiederherstellten.

Töchterchen, du machst das schon!

Der Anlagenbauer hatte mehrere lukrative Wartungsverträge am Standort seines ausländischen Tochterunternehmens abgeschlossen. Kunden erwarteten rasches Reagieren bei Ausfällen und eine ausgefeilte prädiktive Wartung. Andernfalls drohten hohe Vertragsstrafen. Die Unternehmensstrategie war allerdings aus der Zentrale heraus entwickelt worden, Kommunikationswege zwischen den internationalen Töchtern und der Zentrale kaum vorhanden. Es kam zum Stau: Mitarbeiter der Tochter fühlten sich im Stich gelassen, Kunden konnten nicht ordentlich bedient werden, und die Zentrale war unzufrieden mit der Tochter.

Meine Aufgabe: Dynamik schaffen, die Dinge wieder in Schwung bringen – zwischen der Tochter, der Zentrale und den Kunden vor Ort. Nach erfolgreichem Abschluss begleitete ich auch den M&A-Prozess, in welchem die – inzwischen wieder erfolgreiche – Tochter verkauft werden konnte.

Wenn Kostenoptimierung allein nicht weiterführt

Der Mittelständler mit hochkomplexen Produkten war erfolgreich – und trotzdem stagnierten die Umsätze seit mehreren Jahren. Meine Aufgabe war es, den Grund dafür herauszufinden und die Situation entsprechend zu verändern. Zwei Räder des Getriebes aus Unternehmen – Vertrieb – Kunde schienen schon ausreichend bearbeitet worden zu sein: Die Vertriebsmannschaft arbeitete gut und intensiv, und die Kosten waren in vielen Schritten gesenkt worden.

Doch was sagten Kunden und Markt? Zu teuer! Trotz Kostensenkung und optimierten Vertriebes gewann die Konkurrenz deshalb zunehmend an Land. Den Durchbruch brachten klare Zielvorgaben für die Produktion und die Umstellung der Kalkulation auf deutlich höhere Stückzahlen, denn nun stimmte auch der Verkaufspreis.

„Henne-Ei“ mal anders

Die Maschinen des Produktionsstandortes sollten nach Südosteuropa verlagert werden. Doch damit nicht genug; gleichzeitig sollten nämlich die Kapazitäten für neue Kunden erweitert werden. Da die eigenen Maschinen allerdings bereits auf Voll-Last liefen, mussten weitere Maschinen mit einem Investitionsvolumen von 12 Millionen Euro angeschafft werden. Ohne Aufträge war das unmöglich, und neue Kunden erwarteten zurecht vorhandene Maschinen. Ergo: Ohne Maschine kein Auftrag – ohne Auftrag keine Maschine.

Meine Aufgabe war es, diesen Teufelskreis zu durchbrechen. Das gelang dank neuer Investitionspläne, Beziehungsaufbau auf höchster Ebene mit Gesellschaftern und Geschäftsleitung von Kunden sowie mit einer neuen Idee in puncto Kernleistung: Weg von „Wir sind Lohnfertiger“ hin zu „Wir haben zwei leere Hallen und 100 Topkräfte für Ihre Produktionsidee“.

David gegen Goliath 2.0

Der Hersteller von Grafikchips veränderte mit den Jahren seinen Kurs: Statt seine Produkte an lokale Grafikkartenhersteller zu vertreiben, wurde eine eigene Marke aufgebaut. Die Platzhirsche blockierten allerdings den Durchbruch der neuen Chip-Marke mit dem bis zur Perfektion weiterentwickelten Produkt. Doch indem asiatische Grafikkartenhersteller nach Europa eingeladen wurden, konnte die Dominanz der lokalen Grafikkartenhersteller gebrochen und die Marke des Chips als Grafikkarte etabliert werden – bis zur Marktführerschaft.

Erster Mann in Europa

Das Unternehmen hatte ein starkes Wachstum im heimischen Markt erlebt und wollte auch international erfolgreich werden. Meine Aufgabe: „Erster Mann“ in Zentraleuropa, Gründung der GmbH, Akquise lokaler B2B-Kunden und Aufbau der Marke. Bildung eines schlagkräftigen Marketing- und Vertriebsteams und Koordination der Partnerunternehmen. Das Ergebnis: Innerhalb kürzester Zeit konnte der wichtigste Retailer Europas zu 100% gewonnen werden, viele weitere Hersteller folgten.